Rispetto all’ultimo anno pre Covid, il 2019, nelle cucine e dietro ai banconi mancano ancora centinaia di migliaia di lavoratori. Unioncamere e Anpal certificano un fabbisogno fino a luglio luglio di oltre 387 mila lavoratori per i servizi di alloggio, ristorazione e turistici. Reperire personale, per bar e locali, è diventato un problema di dimensioni importanti. «L’impatto della pandemia è stato dirompente», spiega Marco Ranocchia, co-fondatore di PlanetOne, azienda attiva nella formazione e nella consulenza in ambito food&beverage. «Persiste la carenza di risorse umane, sia personale di cucina che al banco o al servizio. I fuoriusciti durante il picco della crisi non sono rientrati e pochi ora entrano in un mercato del lavoro storicamente segnato da criticità e storture, spesso preferendo altri settori». Motivi in più per dare una scossa - in positivo - alle procedure di selezione e ingaggio del personale.
Chi sto cercando: le domande da porsi
Con l’aiuto di Ranocchia sviluppiamo un piano razionale con il quale il gestore di un locale può migliorare la ricerca e l’ingresso delle persone nella propria azienda. Perché proprio questo è il momento giusto per “ristrutturare” queste procedure, superando quelle storture e rendendo il processo il più sicuro possibile, sia per l’impresa sia per il nuovo entrante. «Ingaggiare un collaboratore significa che stai consegnando a lui il risultato della tua impresa, che rappresenterà te e il tuo locale. Prima di tutto bisogna avere chiaro in mente chi ci serve e chi stiamo cercando», spiega il consulente.
I profili: stabile, stagionale o extra
«Possiamo identificare tre tipi di ingaggio per altrettante e diverse necessità del locale. Quello stabile: sono una attività annuale, cerco un professionista con formazione ed esperienza adeguate, per lavorare con me e il mio team sei giorni su sette. Quello stagionale: sono un’attività stagionale, cerco o un professionista che applica il modello stagionale alla sua professione, dunque che si sposta tra località diverse e rincorre i flussi - solitamente guadagnando un po’ di più proprio in virtù del limite temporale di ogni ingaggio - o un non-professionista, tipicamente un giovane o uno studente che è agli inizi o vuole integrare il proprio reddito. Infine, l’ingaggio extra: una persona che si aggiunge al team nel giorno o nella fascia oraria in cui il mercato lo richiede. Nel mondo dei locali serali sarà un rinforzo sul weekend, per quelli diurni la mattina. Insomma, una risorsa a coinvolgimento straordinario, ma metodico, che aiuta moltissimo ad abbattere il costo delle risorse umane se usato bene, e che deve essere regolarmente ingaggiata. In che modo? A chiamata con ritenuta d’acconto oppure con regolare contratto a termine con regole di ingaggio precise».
Studiare il cv e preparare un esercizio in video per il candidato
Chiarite le idee a livello interno, si calano queste esigenze nella selezione vera e propria. «Il primo consiglio è di studiare bene il cv, che vale da solo un 20-25% della conoscenza della persona. Bisogna porsi domande come “che formazione ha?”, “quanti posti ha cambiato?”, “con che intervallo?”, ma anche “che profilo si intuisce dal cv?”. Poi, è bene formulare 5 domande e chiedere al candidato una risposta breve, magari da inviare in video. Molto utile per valutare la persona nel modo in cui si pone, aspetto fondamentale perché dovrà poi parlare con i clienti». In sostanza, serve un focus sulle soft skill del candidato, prima ancora che sulle competenze specifiche (che si possono sempre acquisire con la formazione). Si arriva così a una prima selezione e al colloquio, da tarare a seconda della criticità della posizione ricercata. «Se cerco un runner basterà un colloquio solo, se cerco un barman o un cameriere gli sto consegnando i miei clienti, quindi servono due colloqui approfonditi. Per livelli manageriali, quindi una persona che dovrà gestire altre persone, almeno tre colloqui, per scavare a fondo: gli sto affidando le sorti del mio locale». Il consiglio in più: «Studiare i social tra un colloquio e l’altro, perché aiuta a capire un pezzo importantissimo di che essere umano stai coinvolgendo nel tuo team». Infine, a scelta fatta, bisogna usare il periodo di prova di tre mesi per impostare il lavoro, sottoponendo la persona anche a picchi di pressione lavorativa commisurati alla sua posizione: «Solo così la si può valutare completamente».
All'ingresso si firma un patto dipendente-titolare
L’ingresso in azienda, poi, va presidiato con altrettanto rigore. «Va concepito come un patto tra professionisti: il titolare concede un patrimonio di clienti, il dipendente viene pagato e mette a disposizione il suo tempo e le sue energie. Se il titolare ha le idee chiare su che cosa gli serve e affianca, allena, fa comprendere, forma la risorsa, avrà alla fine della qualità integrata (sul tema leggi anche questo altro approfondimento, ndr). Se il titolare sfocia nella “sindrome del fare”, butta le persone nel lavoro con pochissime istruzioni, si affida all’affiancamento posto in essere da un’altra persona senza istruirla a sua volta, il risultato rischia di non arrivare e la risorsa si allontana».
I documenti fondamentali all'inserimento
Spesso c’è proprio questo meccanismo alla base del turnover alto. Ma come si sanciscono queste regole d’ingaggio? «La chiarezza sulle regole della casa passa per la firma congiunta di alcuni documenti imprescindibili». Eccoli.
- l’organigramma, che specifica alla persona la sua posizione rispetto a tutti gli altri membri del team;
- la job description con un elenco preciso delle mansioni da svolgere
- i manuali operativi con i dettagli di come quelle mansioni vanno svolte;
- le regole interne su comportamento, pause, pausa pranzo, divisa o indicazioni di abbigliamento, consumo all’interno del locale, utilizzo del cellulare sul lavoro.
- il codice deontologico con le regole di comportamento nei confronti dei colleghi, degli esterni e della concorrenza. Questo corpus di regole tutela entrambe le parti e migliora l’azione dell’azienda-locale. «Significa avere una strategia e non solo tattica di breve periodo. Senza questo approccio serio e sistemico i patti sono poco chiari, le incompatibilità si scoprono in corso d’opera, c’è un alto tasso di turnover e si abbassa la qualità del servizio offerto».
